新生”百安居：这一步，是为凤凰涅槃？

沉寂已久的百安居再度活跃在人们视野：自2015年11月末正式宣布进军互联网家装后，百安居天猫店上线一个月来就有近2000个套餐订单。其中，客户终落地的转换率接近50%。

随即，百安居中国地区总经理吴笃卿向媒体表露：“2016年，我们会在开出300-500家面积为20平方米的小型门店。我们的目标是要做到千亿级别的规模。”

进入中国16年后，原本专注于超大型建材家装卖场的百安居再次做出改变——进军互联网家装。这能改变百安居的生存现状吗？

云端跌落 不是脚滑这么不小心

在思索百安居中国为何要选择互联网家装之前，我们需要探讨的是百安居中国为何会从云端跌落谷底。

首先，不可避免的是全球经融危机爆发，中国的房地产低迷。

1998年至2007年，中国房地产业对GDP的贡献率年平均高达21.8%，其中直接贡献率为9.2%，间接贡献率达到了12.6%。1999年，百安居进入中国市场，正赶上中国经济快速发展之际，趁着这股经济改革的大风顺势而上，又加上当年的国内零售卖场并不健全，百安居中国得以站稳脚步。而2008年，全球经济危机爆发，中国房地产出现拐点，作为房地产的下游产业，建材行业没了攀附的大树，瞬间下跌，百安居此类大型建材商超当然首当其冲：2008年，百安居中国销售额下降23.7%，亏损高达6300万英镑。

其二，经营模式与中国国情的矛盾。

DIY（自己动手做）——BIY（自己动手买)——CIY（房屋设计我做主）,百安居中国的经营模式一直在跟中国市场调整妥协。百安居进入中国后的很长一段时间都采用的是“DIY”模式，即让消费者自己动手做，百安居只承担了自身作为“大型建材零售超市”的基础属性——货品提供，这种模式所能辐射的消费群体只能是那些愿意自己动手的组装家具和装修房屋的DIY消费者。后调整为BIY，此时的百安居叠加了装修服务，俨然成为一个装潢中心。再到CIY，让消费者参与共同设计，百安居与消费者之间才有了的关联度。

更多的是，是百安居中国一系列的战略失误。

2005年，百安居中国发展地如火如荼，翠丰集团在中国开始了高速扩张，这让百安居在当年的销售额超过50亿外，带来的是26个城市60多家大型门店及1万多名员工。门店出现布局重复及选择不当，收购后的人才及库存管理都成为了隐患。BIY模式后，“装潢中心+零售”成为百安店门店销售的摇钱树，甚至能达到百安居总销的25%。无疑，这种模式是可圈可点的，但是与房地产市场捆绑的太过严密，以至于后来出现连带效应。

造成直接爆发的是百安居与供应商之间的利润争夺矛盾。

2007年6月6日，上海雅迪尔居饰用品有限公司以百安居销售扣点过高，并且存在拖欠货款的行为为由向社会公开宣布：在范围内停止向百安居供货。随后一周内，近20个品牌的经销商先后前往上海百安居总部追讨货款，并对雅迪尔表示声援——这就是轰动一时的“雅百事件”。（据悉，雅迪尔2004年的返点为18%，2005年返点为25%——29%，2006年返点32%至34%，2007年返点高达37.2%。）该事件就如同那倒下的张多米诺骨牌，随后又爆发华南四大橱柜供应商停止供货，大批品牌纷纷退出百安居，百安居的供应链开始瘫痪。

互联网家装，百安居中国打开新大门的钥匙？

2015年11月末，百安居中国正式宣布进军互联网家装。

这背后，是百安居中国管理层的大换血和新战略调整。2014年12月22日，物美集团以1.4亿英镑(近14亿元人民币)收购翠丰旗下中国百安居70%的股权。从此，百安居不再是纯外资，经营风格迅速发生变化，公司管理层开始换血，百安居中国总经理由物美集团吴笃卿担任，其走马上任后，迅速将百安居2014年就开始策划的互联网家装项目落实。

那么，百安居中国进驻互联网家装的优势在哪儿？

其一，百安居的品牌效应。品牌，进驻中国已16年的历史，“百安居”三个字的品牌效应首先就让百安居中国的互联网家装有了底气。

其二，足够的专业度。不是简单的跨界，而是在其强大的装潢及建材零售的基础上叠加互联网的基因。

其三，高于平均的市场份额。目前的家装市场体量巨大且分散，百安居这样的老牌知名企业，在中国耕耘16年后占据了0.7%,~0.8%的市场份额。

其四，国人做主的主控权。中国国情，是百安居中国发展前行中必须考量的要素。

数据显示，上线仅一个多月，百安居线上“999”装修套餐有近2000个订单。而这一数字的客户终落地转换率接近50%。

同时，为了配合线上到线下的服务，百安居中国表示2016年，百安居将开出面积为20平方米的小型工作室，店数计划为300~500个，而这些店全权为百安居直营把控。这一开店策略将使得未来百安居业务可覆盖的内地城市将达到200个以上，相对于目前的实体店可触达的17个城市，其业务范围扩大的不是一点点。

但不管是20㎡小店模式，200个城市覆盖，“999”或者是“499”装修套餐，百安居仍然是个建材零售企业，虽说是向线上扩张转移，其供应链仍然是关键。对于此事，百安居中国区总经理吴笃卿则表示：未来百安居零售商品的结构是“1(自有品牌)+N(供应商品牌)+1(进口商品)，三者间的比例分别为7:2:1。这意味着百安居将从一家销售供应商品牌为主的卖场变为以主营自有品牌为中心的卖场。

而当下百安居的商品构成却是：供应商品牌超过80%，自有品牌构成仅有10%。要达成自有品牌70%的构成比，需要百安居中国大刀阔斧地进行供应商调整。此外，互联网家装的不透明、质量低劣等通病，百安居又将如何解决？这条路，势必道阻且长啊。

但一经调整成功，那时的百安居将不再是国人“印象”中的百安居，新老板、新模式、新思路，新大门打开后的百安居，究竟能否凤凰涅槃？